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La formation en milieu de travail est habituellement associée à la formation en compétences pour améliorer la productivité. Cependant, bon nombre d’entreprises ont réussi à améliorer le rendement de leurs travailleurs grâce à un type de formation non conventionnel – les programmes de bien-être en milieu de travail.
Ce numéro du Carnet du savoir examine la question à savoir si les programmes de bien-être en milieu de travail peuvent, en réalité, améliorer la santé et le bien-être des employés tout en améliorant les résultats de l’entreprise. Il détermine, par ailleurs, les caractéristiques de programmes efficaces du bien-être en milieu de travail et les moyens de les mettre en oeuvre.
Selon l’Enquête sur la population active de Statistique Canada, les taux d’absentéisme des travailleurs sont à la hausse.
En 2001, on estime qu’environ 700 000 employés à plein temps, soit près de 7,0 % de l’ensemble, étaient absents pour la totalité ou une partie d’une semaine donnée pour des raisons personnelles telles que la maladie ou une invalidité, des responsabilités familiales ou personnelles (excluant le congé de maternité). Ainsi, l’absentéisme a augmenté considérablement de 6,3 % en 2000 et de 5,5 % en 1997.
Ces absences signifient une perte de temps de travail hebdomadaire habituel de 3,4 % en 2001, une hausse par rapport à 3,2 % en 2000 et 3,0 % en 1997.
Cela se traduit en une moyenne de 8,5 jours pour chaque employé à temps plein, représentant 7,0 jours en raison de maladie ou d’invalidité et 1,5 jour à cause de responsabilités personnelles ou familiales.
Au total, une estimation de 85,2 millions de jours ouvrables ont été perdus pour des raisons personnelles en 2001, une hausse par rapport à 78,6 millions en 2000 et à 65,6 millions en 1997.
Une mauvaise santé désavantage tant les employeurs que les employés. Plusieurs organismes au Canada et de par le monde élaborent des programmes de bien-être des employés dans le but de résoudre ce problème.
En 2002, le Centre syndical et patronal du Canada (maintenant l’organisme responsable du Centre du savoir sur l’apprentissage en milieu de travail du CCA) a documenté et analysé les pratiques novatrices et exemplaires en matière de santé en milieu de travail de 12 organismes situés dans tout le Canada, englobant des petites et des grandes entreprises de secteurs variés (CSPC, 2002b).
Ces études de cas visaient à mieux comprendre :
Les recherches ont porté sur 12 organisations, délibérément choisies pour refléter un large éventail d’organismes de tailles et de secteurs d’activité différents, allant des hôpitaux à la sidérurgie.
Il s’agissait d’étudier des initiatives de santé au travail dans des types de milieu de travail très différents, afin d’en noter les caractéristiques communes.
Le groupe d’employeurs choisi comptait des organismes :
Il s’agissait également de signaler les pratiques novatrices en matière de santé en milieu de travail. En particulier, les chercheurs souhaitaient repérer des employeurs qui avaient fait de la santé en milieu de travail un élément intégral de leur stratégie d’entreprise, plutôt qu’un simple ajout utile. Le CSPC a jugé « novatrices » les organisations qui tenaient compte de tous les aspects du bien-être en milieu de travail, de l’ergonomie au sentiment des employés de maîtriser leur travail.
Cette approche a été fortement influencée par les Critères canadiens d’un milieu de travail sain élaborés par l’Institut national de la qualité pour évaluer les candidats au Prix Canada pour l’excellence dans la catégorie Environnement de travail sain.
Les données pour les études ont été recueillies dans le cadre d’entrevues sur place et par l’examen de documents pertinents fournis par les employeurs. À chaque site, des entrevues ont été menées avec des cadres ainsi que des représentants du syndical/des travailleurs, afin d’obtenir une idée complète des initiatives et des attitudes à leur égard.
Les chercheurs ont voulu situer les initiatives de bien-être dans le contexte du milieu de travail, et évaluer leur contribution à la culture et au rendement de l’organisation.
Globalement, les études ont porté autant sur les motifs qui ont poussé à prendre les initiatives, sur le processus qui a permis de les mettre au point et de les entretenir, et sur leurs impacts que sur leur contenu.
Les lieux de travail choisis présentaient une large gamme de programmes de santé et de bien-être, allant des programmes de prévention des accidents aux menus sains dans la cafétéria, en passant par l’accès aux installations de conditionnement physique, les programmes d’aide aux employés, les horaires de travail souples, les modalités substitutives de travail et divers congés. Plusieurs organismes ciblaient également le stress en milieu de travail grâce à des initiatives visant à faire naître une culture de respect mutuel, basées sur la communication dans les deux sens et la participation des employés à la prise des décisions.
Globalement, on peut regrouper les initiatives étudiées en trois catégories : celles portant sur l’environnement physique; celles reliées à la santé physique; et celles portant sur la santé mentale, les niveaux de stress et d’autres problèmes psychosociaux.
Le tableau ci-dessous propose quelques exemples des types d’interventions recensés.
Catégorie d’initiative
Types d’interventions
Intervention sur le milieu physique
Promotion de la santé physique des employés
Prise en charge de la santé mentale, des niveaux de stress et d’autres problèmes psychosociaux chez les employés
Selon le deuxième sondage triennal national sur le bien-être de la firme Buffet Taylor (2000), 17,5 % des employeurs canadiens ont mis en place des programmes complets de santé en milieu de travail, tandis que 64 % offraient quelques initiatives de bien-être. La plupart des programmes complets étaient offerts par les plus grandes organisations (CSPC 2002a); les entreprises plus petites sont moins à même d’offrir une large gamme de programmes de bien-être.
Le sondage mené en 2000 a constaté les quatre principales raisons suivantes, pour lesquelles les compagnies offraient des programmes de bien-être en milieu de travail :
Plusieurs des organismes étudiés ont mis en place des programmes complets de bien-être en réponse à une crise financière ou de relations de travail. Dans certains autres cas, c’est sous l’impulsion des principes de gestion de la direction que ces initiatives ont été prises : propriétaires et cadres croyaient que des initiatives de santé en milieu de travail contribueraient à créer un environnement de travail positif, favoriseraient la fidélité des employés, amélioreraient la productivité et contribueraient à attirer un personnel qualifié.
Vers la fin de 2005 et au début de 2006, une évaluation de suivi fut entreprise auprès de deux des organismes étudiés en 2002—l’hôpital général de Seven Oaks et le terminal de produits de Burrard (BPT) de Petro Canada—pour déterminer l’impact continu de leurs programmes de bien-être.
L’Hôpital général de Seven Oaks (SOGH) à Winnipeg s’attache à favoriser la santé et le bien-être en milieu de travail et dans la communauté. Créé en 1981, l’hôpital dispense des services de soins primaires, d’interventions aiguës et de soins de longue durée. L’établissement compte 1 500 employés et 300 bénévoles (Lamontagne 2002a).
Interventions choisiesRésolution de conflits et communicationCours de méditationYogaCours du midiCours de nutritionTai ChiDéveloppement d’équipesAteliers sur l’imputabilitéCours d’exercicesActivités socialesFoires de santéCliniques de dépistageMassothérapie gratuiteConférenciersClubs de marche à piedCourse amusante
L’intérêt du SOGH à l’égard de la création d’un milieu de travail sain était étroitement relié à l’engagement de longue date de l’hôpital envers l’intégration du bien-être dans la prestation des soins de santé et dans la promotion de la santé communautaire. Dès 1998, l’hôpital avait créé The Wellness Institute, installation médicale et de conditionnement ultramoderne consacrée à l’amélioration de l’état de santé de la communauté grâce à la promotion de la santé, à la prévention de la maladie et aux services de réadaptation.
À partir de 2001, le SOGH a mis en place des projets pilotes de bien-être dans deux secteurs de l’établissement : le département de médecine et le service des approvisionnements. Ainsi, l’établissement a pu mettre son modèle à l’épreuve dans deux cadres différents.
Les projets pilotes comportaient quatre étapes clés.
Les chercheurs du Wellness Institute ont procédé à des évaluations des risques de santé auprès d’employés individuels, afin de créer un profil global des risques de santé chez les employés. Ils ont également recueilli des informations sur les préférences des employés en matière de promotion de la santé et d’activités. Deux équipes de bien-être comportant 10 à 15 membres chacune, furent créées pour assurer la planification et la mise en œuvre du programme dans leur division respective. Ces équipes comprenaient des gestionnaires et des employés.
Chaque équipe de bien-être a créé une vision de programme, des buts stratégiques et des objectifs opérationnels, un budget et des plans de communication, de marketing et d’évaluation.
Les équipes de bien-être ont élaboré ensuite des interventions reflétant les besoins et les intérêts des employés de leurs divisions en matière de sécurité, de santé et de bien-être, lesquels portaient essentiellement sur les services de santé, la culture en milieu de travail et le mode de vie sain.
Enfin, un système de collecte de données a été mis en place afin d’assurer le suivi de la participation des employés aux évaluations des risques de santé et aux activités. Le degré de participation des employés dans la mise en œuvre et la prise de décisions était également considéré comme un résultat important des programmes pilotes.
Dès 2005, SOGH avait élargi son programme de bien-être en milieu de travail à toutes ses divisions et tout son personnel (Mooney 2005a). Il était dorénavant possible de mesurer les résultats du programme :
En 2005 et 2006, la revue Maclean’s a inscrit le SOGH à la liste des 100 meilleurs employeurs. L’hôpital a également reçu le Prix d’or du Manitoba pour le leadership en ressources humaines, et participe actuellement à un projet de démonstration de bien-être en milieu de travail commandité par Santé Canada.
Le terminal de produits de Burrard (BPT) manutentionne des produits pétroliers finis. Créé en 1958 par la British American Oil, le terminal traite actuellement quelque 3,5 milliards de litres d’essence d’aviation, de distillats et d’essence chaque année. À l’époque où l’étude de cas a été effectuée, le BPT avait environ 80 employés, dont 60 % étaient syndiqués, et 20 contractuels travaillaient sur le site.
L’étude de cas menée en 2002 a constaté que les valeurs d’entreprise et le leadership à l’échelon local étaient les agents de changement qui avaient contribué à développer une culture en milieu de travail dans laquelle la santé, la sécurité et le bien-être sont une partie intégrante des façons de faire de l’entreprise (Lamontagne, 2002b).
L’initiative de bien-être du BPT remonte à 1995 et a été prise sous l’impulsion de deux événements : une réduction considérable des opérations et l’arrivée d’un nouveau directeur très engagé envers le bien-être et l’habilitation des employés. Toutefois, l’organisation jouissait déjà d’un excellent dossier en santé et en sécurité.
Programmes d’entrepriseProgramme d’aide aux employésFonds de santé-sécurité industrielProgramme de partage des valeursProgramme de volontairesAdhésion subventionnée aux centres sportifsProgramme de renoncement au tabagisme
Interventions localesPromotion d’une « culture de respect mutuel »Politique « porte ouverte »Réunions mensuelles du personnelTolérance zéro pour le harcèlement en milieu de travail ou sexuel (adapté du programme de l’entreprise)Évaluations ergonomiquesBénévolat et engagement dans la communautéSemaine nord-américaine de la santé et de la sécurité au travail (événement annuel ouvert au public) :
Même s’il n’existe pas de programme structuré de bien-être des employés au BPT, le fonctionnement de l’installation est très influencé par l’approche de Gestion globale des pertes (GGP) de Petro Canada. La GGP est une approche qui s’étend à l’ensemble de la compagnie et qui vise à réduire les risques pour les gens (y compris les employés et la communauté), pour l’environnement, pour les biens de la compagnie et pour la production. La rémunération des employés et de la direction est en partie reliée au rendement financier et organisationnel. L’atteinte des objectifs en matière de santé et de sécurité est explicitement valorisée.
Les résultats semblent justifier l’approche adoptée par l’établissement. Une mise à jour effectuée en 2006 de l’étude de cas réalisée en 2002 a constaté que le dossier de santé et de sécurité de l’établissement, ainsi que d’autres indicateurs d’entreprises, restent exceptionnels :
Le BPT a remporté plusieurs prix pour son succès commercial, son engagement communautaire et sa réputation d’employeur de choix, notamment :
Pour être admissible aux prix du lieu de travail psychologiquement sain, un employeur doit satisfaire à des critères dans quatre catégories : engagement des employés, soutien des familles, croissance et développement des employés, et santé et sécurité. Commandité par la British Columbia Psychological Association, en partenariat avec l’American Psychological Association et la Société canadienne de psychologie, ce prix est une première en son genre au Canada.
La majorité des organisations participant à l’étude ont élaboré des plans spécifiques sur la sécurité au travail, la santé et le bien-être pour guider leurs décisions en matière de programmes, de mise en oeuvre, de rétroaction des participants, de contrôle et d’évaluation.
La plupart des organisations ont suivi les étapes clés suivantes :
Politique et communication – La haute direction a signé des engagements en matière de politiques de santé et sécurité, lesquelles ont été communiquées à tous les employés. Dans certains cas, ces engagements ont été incorporés dans l’énoncé de mission de l’entreprise.
Organisation – Les rôles, les responsabilités et l’imputabilité ont été clairement définis pour les employés, les comités et la direction.
Planification et mise en œuvre – Des lignes directrices ont été élaborées en vue de la planification proactive de la santé et de la sécurité, de l’établissement des objectifs, des inspections internes et de l’évaluation des risques.
Mesure du rendement – Les organisations se sont engagées à recueillir régulièrement des données afin de suivre les progrès de la mise en œuvre et la réussite dans la réalisation des objectifs globaux.
Vérification et revue – Des vérifications et revues ont été incorporées dans les programmes en vue d’évaluer dans quelle mesure les systèmes de mise en œuvre des programmes donnaient les résultats voulus, et d’apprécier l’impact global sur le rendement de l’entreprise ainsi que sur la santé, le bien-être et le moral des employés.
Il est possible de tirer d’autres conclusions concernant la valeur de la promotion de la sécurité, la santé et le bien-être en milieu de travail. En voici les principales :
Le but des 12 études de cas du CSPC sur les questions de bien-être en milieu de travail dans des organisations très diverses, était de combler des lacunes de l’information et du savoir au sujet de la santé, de la sécurité et du bien-être en milieu de travail partout au Canada, y compris les choix que font les organisations lorsqu’elles lancent des programmes, les processus qu’elles utilisent, et dans la mesure où ils sont mesurables, les impacts sur les résultats d’entreprises et la santé des individus.
Dans tous les milieux de travail étudiés, les activités au niveau du bien-être ont eu un impact positif sur leurs objectifs d’entreprise et s’inscrivent dans leur souci plus général de la santé et du bien-être des travailleurs. Globalement, les études ont montré que des programmes de santé et de bien-être novateurs peuvent être intégrés avec succès dans l’activité quotidienne des organisations petites et grandes.
Des résumés de chacune des 12 études de cas sont disponibles sur le site Web du CSPC.
Centre syndical et patronal du Canada
Hôpital général de Seven Oaks
Conseil canadien pour un milieu de travail sain et Semaine santé au travail
Prix du lieu de travail psychologiquement sain